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一天早班，东镇井的行政一把手成经徽矿长，到我们工区生产的910综采工作面检查工作。在上井的路上，我向成矿长汇报了工区状况，并向成矿长提出了免去耿设宏的班长职务，调到别的生产单位去工作，免得留下隐患。成矿长当即表示同意。有了这柄上方宝剑，我心里就有了底。可是，我也是个爱惜人才的人。耿设宏必定是一员干将，且不说他是生产骨干，主力班长。如果把他调离本工区，他这么多年的努力，都将付之东流，我真的不忍心。
怎么办呢？我想出了一个放出风声的招数。上井后，我去食堂买好饭菜，拿到办公室吃。把工区值班员刘学明叫过来聊天，我在边吃饭边聊天的过程中，把已经取得成矿长的同意，把耿设宏调出本工区的事情，透露给刘学明。然后，我让刘学明到职工宿舍去，叫耿设宏到我的办公室来谈话。
我关照刘学明，叫耿设宏时，不要把我调他走的消息告诉他。其实，我是故意让刘学明把这个消息传递给耿设宏，从而使耿设宏提前有思想准备。因为刘学明是耿设宏的老乡，他们的关系又很好，刘学明不可能因为我不让他把消息告诉耿设宏，就真的不告诉耿设宏。
耿设宏到了我的办公室，坐在我的办公桌对面，表情很沉重。我却很轻松，给他倒了一杯水，微笑着问他：“知道我为什么把你叫来吗？”
耿设宏说：“知道了。”
我又问他：“你打算怎么办？”
耿设宏说：“我知道怎么干工作了。”
我说：“好，我仍然把你作为工区的第一培养干部的对象。”这是我的承诺。这个问题就这样轻松地解决了。
我解决了两位班长的问题之后，在工区产生了不小的影响，职工中的评论起了变化。
副班长吕国兴主动请缨，要求当班长。正好有一个班的班长管理能力稍微弱一点。我就让吕国兴去当班长了。至此，机电维护班和三个生产班的积极性都被调动起来了。职工的工作态度、工区的生产效果都明显好转。
这时候，生产班的职工，对液压支架维护小组的人员意见很大。他们仍然向以前一样混日子。液压支架的构件损坏后，好处理的，他们处理，难处理的，他们就不正式处理了。支架的阀块，因内部密封损坏造成的漏液现象较多，他们每天只更换一两件，4个人干不到2个人的活儿。我上早班，到工作面检查情况，安排工作后上井。我前脚走，他们后脚就跟着上井。
作为检修班的维护人员，我并不要求他们在井下工作的时间有多长，他们可以早一会上井，到库房修一些配件。前提是，努力把井下液压支架荐在的问题解决掉。但是，他们做不到。不是不能做到，而是不愿意做到。这样的问题如果不解决，不仅影响生产，而且影响其他职工的工作情绪。
工作面上头第一架的下侧护板因脱开销子，前端张开，影响支架向前挪移。开始应该比较好处理，他们没有下大力气处理好，只是用锚链拴住。后来，侧护板从支架的顶梁处，向后拖至掩护梁，眼看这块板要丢到采空区了。
两个架子之间，少了这块侧护板，顶板的矸石就会从缝隙中掉下来，威胁人身安全。当两个架子靠到一起时，因为没有侧护板，安设在支架顶梁上的侧护板千斤顶露头，就阻挡另一个支架向前挪移。使两个架子前后错开至少10厘米，不在同一条直线上，从而影响运输机向前推移的步距。所以，这块侧护板应该恢复到原位，并固定好。
我几次要求支架维护小组的组长和全体成员，把这块侧护板处理好，他们都说不能处理好，一句话，就是不处理。
我叫来了那位主动请缨的班长吕国兴，问他能否处理，他连看一眼都没有，就胸有成竹地说：“能！”可见，他已经研究过多少次了。
我又问那4名支架维护员：“你们能否处理？”
他们都说不能处理。我当即安排吕班长带人处理，只要早班把侧护板恢复到位，并固定好。奖励早班200个奖金分，罚4名支架维护人员，每人50个奖金分。
当天早班，在吕班长亲自指挥和操作下，把侧护板归位，并固定好了。
由于罚了支架维护员的奖金，他们对我的意见特别大。他们的工作，虽然有了一点起色，但是，仍然稀松。为了进一步解决问题，我几次下井后，从皮带运输机道进工作面，从材料道出去，又从皮带机道回工作面。就是“回马枪”战术。
结果，我发现他们以为我已经上井了，就都在我的前头上井了。有一次，我从材料道出去，又从皮带机道返回工作面时，在开关列车外面的平板车处，发现了一串密封圈，支架维护员已经上井了。我把这串密封圈带到井上，交给了那位支架维护员，一个字都没有说。他接过密封圈，脸通红。他当然知道他在我的前头上井了。这件事后，支架维护员的工作态度也有了较大的改进。?
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